如何透過設計思考工具，創新公司的營收模式？｜工作坊心得
2022 年底很開心能夠參與由匯智創研舉辦的開創邁進：創新營收模式 設計工作坊，會想參加這場工作坊主要是有兩個原因：
- 設計思考工具（對工具的信仰）：我一直認為設計思考是一個能夠很好幫助我們創新的一個工具，也想要把它實際運用在自己的工作上創造改變，發揮影響力，所以我想學整個設計思考工作坊是怎麼進行的，並且運用在工作場域上。
- 創新公司營收模式（對主題的興趣）：我對各種能夠賺錢的商業模式感到好奇，每次看到這種從 0–1 的創業過程，總會讓人覺得腦洞大開，看見世界的需要，用盡全力思考各種可能性與方式解決它的這個過程，總是讓人感到憧憬與欽佩。
了解初衷與動機後，我來分享這次工作坊經歷的流程：
工作坊流程
一、背景脈絡、講者介紹、單位介紹
背景脈絡的環節主要就是交代：為什麼今天會有這個工作坊？還有為什麼要選定創新公司營收模式這樣的主題？
目標是讓參與者知道緣由，就能更加深每一位參與者的參與感與投入程度。
講者提出了一個問題：「現在全世界的 APP 當中有多少比例的 APP 是有盈利的？」跟參與者進行互動，讓大家去猜現實的情況。
公布答案 0.5 %。而一個產品背後就是一間公司，我們可以想見有多少家公司是沒有盈利的，這就是為什麼要選定 “創新公司營收模式” 這個主題的原因，這背後牽扯到的是一個龐大的需求。
講者介紹與單位介紹的環節就是在告訴參與者：我們是誰？為什麼是由我來帶領大家完成這次的工作坊？
目標是增加參與者的信任度，人們傾向信任具有權威的人士，所以揭露自己的經歷可以讓整場工作坊更順利的進行。
而這次工作坊的講者是曾經待過電通創意部門的 Leo，因為在公司內服務的對象都是大公司，誕生了這樣子的服務應該也要讓中小型的企業也有機會能夠接觸到的願景，於是就出來自己開了這麼一間專門在「協助組織推動創新，建立長期具競爭力的成長系統」的新創公司 —匯智創研。
二、工作坊目標、注意事項、暖身一下
工作坊目標的環節背後藏著的是一個以終為始的概念，讓參與者可以知道最後要達到的目標是什麼，確保眾人的認知一致，才能讓討論在一個更有效的情況下進行。
這次工作坊的目標有兩個，一個是一間零售業公司想要進入高齡族群的市場，研發了一個新產品，而我們的角色是要協助他們上市並取得良好的業績。另一個是希望我們可以帶走創新設計的方法運用在自己的公司上。
注意事項的環節和工作坊目標的環節其實背後的目標是一樣的，都是要確保參與者的認知一致，因為共創類型的活動，一定要眾人齊力配合才能完成，方能確保活動是可以順利進行下去。有什麼要注意的、會破壞活動順利進行的潛在危險因子都可以在這個階段提出來。
工作坊中實際提到的像是：Brainstorming 是建立在發散上面，所以不要去批評別人的點子，盡量天馬行空的想像等等…
暖身一下的環節主要就是讓參與的夥伴彼此之間互相認識，當我們更加認識一起參與的夥伴，就越能降低不確定性與不安就越可能促進想法之間的流動，所以這也是很重要的環節。
工作坊中運用的方法是小遊戲，讓大家在白紙寫下自己的第一份工作，還有自己在這份工作中學到了什麼。然後再丟到桌子中間洗亂後隨機拿取，拿到的要唸出來讓大家猜這個是誰，而那個人就可以開始簡單介紹一下自己。
三、服務概念簡介（同理）
這個環節就開始進入正式的活動了，也是設計思考的同理階段。服務概念在這裡可以被理解成產品背景介紹，這邊要事先準備好針對主題目標用戶的使用者研究、市場調查，畫出 Persona 開始跟參與者去描述用戶輪廓，遇到什麼痛點。還有現在已有的產品有哪些功能、營收模式是怎麼設定的，都要在這裡被清楚交代，因為後續的創新都會基於現在這個基礎上去做比較與迭代。
四、問題的發散到收斂（定義）
這個環節就是經典設計思考的定義問題階段，圍繞在回答一個問題：針對現有的產品若是直接上市，會產生什麼樣的問題與挑戰？這裡就會讓大家開始寫便利貼，貼在一張大海報上面，同時也有一些設計思考小技巧「釐清」、「歸納」，還有撰寫問題用「主詞 + 影響 or 狀態」的結構較為清晰等等。而為了害怕大家想的太發散，也可以適度引用小工具去協助發想，像是這次工作坊就將問題分為三種：經營層面、市場競爭層面、消費者購買與使用層面，讓參與者可以有方向切入。
這個過程當中也有融入競品的介紹，Leo 有事先準備競品的簡介資料，讓參與者可以從面對競爭者會遇到的問題的角度去思考，最後再讓大家覺得最重要的問題上貼貼紙，收斂出一個POV ( Point of view ) 以發展後續的解法。
五、解法的發散到收斂（發想）
這個環節蠻有意思的，首先先透過上一個環節的競品案例分享，要參與者試著去想一下有沒有獲得哪些元素、概念或啟發可以拿來發想新的解決方案，這是針對產品提供的服務本身去想解法。
接著 Leo 又分享了同樣在高齡產業中的不同盈利模式（免費增值、動態定價、授權模式…) 讓參與者對盈利模式的各種可能性有更多了解，也是創新盈利模式最直接相關的資料來源，參與者會透過這些案例當作參考去結合現有產品發展盈利模式。
第三個部分是「穿上別人的鞋」透過角色扮演，讓參與者揣摩如果自己是這個角色，你會怎麼給建議？會思考哪些問題？重視什麼議題？而我在這個部分拿到的角色是喬尼・艾夫，前蘋果首席產品設計師，這個部分還蠻有趣且讓人眼睛為之一亮的，可以帶我去思考一個巨人是怎麼思考的，擴張自己的思考範圍很是過癮。
六、Present 分享
分享這個環節除了常見的小組個別分享，更值得一提的是 Leo 把要分享的內容建議需要包含哪些寫出來，讓人知道要準備什麼內容，同時也讓台下的聽眾在聆聽時想兩個問題：特別喜歡的地方是什麼？為什麼？再次加深活動的參與感！
侷限
參與完工作坊，思考的問題就開始轉變成：真正要落地執行要怎麼真的帶入公司？有哪些議題適用？哪些時機適合發起？什麼樣的角色適合發起？順利推動的決定性因素是什麼？
回歸現實面，其實要落地真的困難重重，在結束的交流中和 Leo 聊了一下，因為我們不是產品的 Owner ，並沒有那個身份可以 initiate 這樣的文化，通常位在產品部門才比較有機會，同時 Leo 也有提到，今天每個部門都會有自己的本位主義，產品部門覺得這是我的產品，業務憑什麼對產品指手畫腳。再來就是因為涉及市場策略，若你不是擁有權力的人，要從下對上的推動大家來討論其實並不是那麼容易，再來一點是這個 Timing 通常都發生在新產品在構思新的商業策略、或是產品進入新市場的時間點，其實並沒有那麼多機會，且通常也都是由上而下的去推動。
延續上面種種困難點，但也帶出了第三方的角色優勢，如果單純只有部門之間的發起可能很難坐下來共同對談，這時有一個外部單位來做這件事就比較能讓雙方都坐在同一間會議室談事情，這也讓我恍然大悟，原來第三方或是說顧問這個定位為什麼會一直存在，其實跟組織中部門之間的鬥爭和人性有很很深的關係。
啟發
這次的活動比較像是帶大家跑過流程，其實你說真的有產出什麼很創新的營收模式嗎？在資料基本上都是由 Leo 提供、時間如此緊迫的情況底下，可想而知這是不可能的，但由於目標並不是要產出一個真的很創新的結果，而是習得這樣的工具如何使用，也算是有達成目標。
最大的收穫其實是看 Leo 如何去帶一個工作坊，引導的流暢、工具的完善、時間的控制、語速節奏的掌握、氣氛的烘托每一環節都做到最好，就可以感受到這是一個專業的工作坊，讓人在其中的體驗是感到非常順暢且安心的。其中很明確的把要做的事規範出來，不會讓人不知道現在要做什麼、要做到什麼程度，不斷的確保參與的大家認知都是在一致的情況下進行，更是讓我印象深刻。
